En 2017, de nombreux facteurs ont contribué à la forte croissance d'OVH : les embauches en Europe ; l'acquisition d'une société aux États-Unis ; la construction de 14 nouveaux centres de données ; et le démarrage des activités en APAC. En moins de 18 mois, nous avons doublé le nombre d'employés de douze cents à deux mille cinq cents. Je ne recommande pas d'évoluer aussi vite ! OVH est une entreprise digitale dans le sens où nous utilisons un logiciel pour délivrer le service commandé par le client. Comme d’autres entreprises, nous servons nos clients de bien des façons, mais les actions de nos employés n’ont pas la même raison d’être. Vers la fin de 2017, j'ai réalisé que beaucoup de ceux qui se sont joints à nous ne comprenaient pas les qualités uniques d'une entreprise numérique. En d'autres termes, ils n'ont pas compris pourquoi. Pour former nos équipes rapidement, il fallait créer des outils simples intégrant des principes, des outils, et souvent du bon sens pour éduquer tout le monde sur les fondamentaux d'une entreprise digitale.
OVH is a digital company in that we use software to deliver the service ordered by the customer. Like other companies, we serve our customers in many ways, but the actions of our employees do not have the same why. Toward the end of 2017, I realized that many who joined us did not understand what the unique qualities of a digital business are. In other words, they didn’t get the why. To train our teams quickly, we had to create simple tools that incorporate principles, tools, and often common sense to educate everyone about the fundamentals of a digital company.
L'un des outils que j'ai développés a pour acronyme " BFLNT ". Le nom n'est pas très sexy mais il fait son travail. J'ai proposé d'utiliser cet outil pour examiner l'ensemble de l'organisation d'OVH afin de répondre à quelques questions simples qui doivent être posées lors du recrutement dans une entreprise digitale. Certaines de ces questions sont: Quand on recrute de nouvelles équipes, comment s’assurer que l’on construit toujours une entreprise digitale ?
- Comment savons-nous que nous concentrons nos efforts au bon endroit ? Comment décrivons-nous la mission de chaque employé ?
- En quoi consiste la transformation d'une entreprise en une entreprise numérique ? Quel est l’impact de cette transformation sur le business model ?
- Ce n'est pas le seul cadre pour définir la structure d'une entreprise numérique. Si vous connaissez d'autres outils similaires, n'hésitez pas à les partager sur Twitter @olesovhcom
- B. BAU = Business as Usual
- Dans BAU, nous consolidons tous les projets, les tâches et les actions quotidiennes nécessaires à l'exécution des processus nécessaires à la livraison du service vendu au client. Ces processus métier restent constants dans le temps. La révolution numérique consiste pour les entreprises numériques à mener leurs activités de base en utilisant des machines alimentées par un logiciel. Les processus BAU sont identifiés dans le contexte d'une entreprise idéale, sans glitch ni bug. Logiciels, robots, drones, intelligence artificielle sont utilisés pour mener à bien les processus, basés sur les données.
Dans ce type d'entreprise numérique future et idéale, personne n'est employé pour fournir les services spécifiques commandés par le client. Les processus BAU ont été conçus et automatisés avec autant de soin qu'il n'est nécessaire d'avoir des employés pour faire ce travail. Prenons un exemple BAU du monde réel: l'initiation d'un virement bancaire. Avant la Révolution Numérique, le client parlait à un guichetier et signait des documents pour initier le virement. Ensuite, la banque a exécuté une série de processus, en utilisant l'offshoring pour beaucoup d'entre eux.
B: BAU = Business as Usual
In BAU, we consolidate all the projects, tasks, and daily actions needed to execute the processes necessary to deliver the service sold to the customer. These business processes remain constant over time.
The Digital Revolution consists of digital companies conducting BAU through the use of machines powered by software. BAU processes are identified in the context of an ideal company, with no glitches or bugs. Software, robots, drones, and artificial intelligence are used to carry out the processes, based on data. In this type of futuristic and ideal digital enterprise, no one is employed to deliver the specific services ordered by the customer. BAU processes have been so carefully thought out and automated that there is no need to have employees do this work.
Let’s take a real-life BAU example: initiating a bank transfer. Before the Digital Revolution, the customer spoke to a teller and signed documents to initiate the transfer. Then the bank executed a series of processes, using off-shoring for many of them.
Aujourd'hui, d'un simple clic sur son smartphone, le client peut lancer un virement bancaire via l'application ou le logiciel créé par la banque numérique. C'est un BAU classique, sans intervention humaine. Des types similaires de transactions sont possibles lors de la conduite d'affaires avec des hôtels, des compagnies d'assurance, des cinémas et de l'achat de musique. En réduisant les coûts de la BAU, en améliorant la productivité et en réduisant les coûts pour les clients, le logiciel propulse les entreprises numériques et favorise la révolution numérique. Les clients améliorent également leur productivité en lançant eux-mêmes des activités via des applications mobiles et des sites Web. En coulisses, les entreprises utilisent des robots, des drones et utiliseront bientôt des
bateaux-citernes autonomes et des voitures pour exécuter les commandes des clients. Une comparaison des modèles d'entreprise standard vs numériques montre que, dans un modèle d'entreprise standard, le coût du BAU est proportionnel au revenu. Dans une entreprise numérique, le BAU est un coût fixe.
Les entreprises numériques continuent d'investir dans et d'utiliser des logiciels, des robots, des drones et tout ce qui peut être automatisé afin de réduire encore les coûts. Ainsi, une entreprise numérique ne recrute pas d'employés pour exécuter des processus BAU, mais pour les automatiser davantage. Quand j'ai démarré OVH, je voulais utiliser partout du logiciel. Pourquoi ? Tout d'abord, je suis née avec un ordinateur dans les mains et j'ai voulu créer une boîte où je pourrais coder des trucs fous. De plus, j’ai démarré OVH sans le moindre capital. Dans le logiciel, j'ai vu une solution pour faire beaucoup avec peu et pour réduire les coûts pour les clients. Dès le début, nous avons codé tous les processus métier. Aujourd'hui, un client peut toujours se rendre sur le site, commander un service, payer, et le logiciel configure l'infrastructure et fournit le service. Il n'y a pas d'intervention humaine. Historiquement, nos prix ont été moins chers en raison de cette attitude logicielle inscrite dans notre ADN.
Cependant, la technologie n'existe pas pour automatiser tout, donc en dehors de notre cœur de métier, le reste de la routine administrative n'est pas (encore) entièrement numérisé
, bien que le logiciel, les robots et l'automatisation soutiennent chacun des domaines suivants de notre travail. Les services d’assistance répondent aux questions de nos clients sur l’utilisation de nos produits et services. Les représentants commerciaux écoutent le client pour comprendre ses besoins afin de sélectionner le bon produit. Les équipes d'usine assemblent les serveurs et les expédient vers les centres de données. Nous n'avons pas numérisé la construction et l'expansion de nos centres de données. Les équipes finance, ressources humaines et juridique sont nécessaires pour accompagner l'activité d'OVH. Ainsi, même dans les entreprises du numérique comme OVH, le BAU sans intervention humaine n'est pas (encore) vrai. Nous savons que la pression du marché pour proposer des produits encore moins chers et plus évolutif nous incitera à nous interroger constamment. OVH s’engage à poursuivre son industrialisation, automatisation, développement et innovation afin de réduire le coût du BAU et ainsi réduire les prix pour nos clients. L'état d'esprit des équipes du BAU est assez schizophrène. D’une part, les équipes doivent être impliquées dans l’exécution et la performance des processus quotidiens. D'autre part, ces équipes doivent fournir un travail de qualité qui identifie des améliorations dans les outils qui simplifieront leur travail, réduiront leur charge de travail, travailleront plus intelligemment, ou même élimineront leurs emplois. Crucial pour ce processus est un environnement de travail dans lequel la persévérance dans le présent est équilibrée avec un œil tourné vers l'avenir. Nous nous interrogeons et nous nous améliorons en permanence.
BAU est basé sur l'entreprise idéale, mais nous savons qu'un monde parfait n'existe pas. Pour cette raison, j'ai créé les autres 4 fonctionnalités de BFLNT: F FIX L+ : LEAN N NOUVEAU T TRANSFORMATION
F FIX Parce qu'il est impossible de livrer BAU sans faille,
- des projets, des processus et des équipes FIX sont en place pour résoudre
- les problèmes imprévus.
- Chez OVH, nos équipes RUN travaillent 24h/24, 7j/7 sur 2 missions :
- Surveiller les services et correctifs logiciels commandés par les clients, livrés par le BAU, qui corrigent automatiquement les bogues dans le logiciel BAU. Les équipes RUN interviennent également lorsque le logiciel FIX ne corrige pas les bogues.Répondre aux clients signalant des incidents non détectés par la surveillance. Même le meilleur monitoring n'est pas capable d'imaginer tous les problèmes potentiels. Nous améliorons continuellement notre surveillance, les correctifs logiciels et le logiciel BAU. Le
processus
post mortem est en place pour éliminer les problèmes récurrents. Ne pas effectuer ce processus correctement peut entraîner un recrutement supplémentaire pour FIX et donc augmenter les coûts. Ou réduire la qualité du service. Parce que les bogues existeront toujours, c'est une erreur de chercher des économies sur FIX et d'essayer de réduire son coût à zéro, ce qui est impossible. Dans le monde numérique en constante évolution, les clients peuvent accepter les pannes occasionnelles, mais un logiciel non fonctionnel est inacceptable. Les entreprises américaines
comprendront probablement
- l'importance de FIX
- plus que les entreprises européennes
. L'investissement important dans FIX dans ces entreprises est dû au FIX dans leur ADN. En raison du coût énorme de FIX, les sociétés numériques américaines cherchent le volume et l'expansion sur le marché mondial comme un moyen de réduire l'impact des dépenses liées à FIX sur le modèle d'affaires. Avec les slogans ne jamais lâcher et ne jamais abandonner, les équipes FIX persévèrent tenacement. Ils passent chaque jour à se concentrer sur l'identification et la résolution de problèmes.
Tout le monde ne peut pas gérer ce type de travail. Les traits de caractère que nous recherchons chez les membres de nos équipes FIX sont la positivité, la joie, la persévérance, le courage et un fort sens du service.
L+ : LEAN
LEAN dans le contexte numérique consiste à améliorer l'efficacité du fonctionnement du logiciel BAU, de la même manière que l'optimisation du travail sur les lignes de montage est réalisée dans la fabrication. Ce sont les trois priorités de LEAN. Tout d'abord, LEAN peut prendre la forme d'un refactoring du code, d'une optimisation des bases de données et d'un changement de langages de programmation, permettant ainsi d'exécuter le logiciel plus rapidement avec moins de ressources informatiques. Deuxièmement, LEAN améliore également le code pour corriger les bogues découverts par FIX. Enfin, les équipes LEAN développent également les idées qui proviennent du BAU. Les membres de l'équipe LEAN sont des perfectionnistes méticuleux qui travaillent sur ces rares cas de problèmes qui sont certains de se produire. Ces équipes considèrent également les améliorations générales des services, ainsi que les défis spécifiques, tels que la meilleure manière de fournir des services aux clients en 10 secondes vs. 20. La justification de l'apport de telles petites améliorations incrémentielles en termes de vitesse n'est pas défensive parce que nos concurrents le feront. Les équipes LEAN défient avec passion et constance leurs propres limites dans ce que Simon Sinek décrit comme Le Jeu Infini. C’est un sport qui n’a pas de limite.
With the mottos never let go and never give up, the FIX teams tenaciously persevere. They spend every day focusing on identifying and fixing problems. Not everyone can handle this kind of work. The character traits we seek for those on our FIX teams are positivity, joy, perseverance, courage, and a strong service orientation.
L : LEAN
LEAN in the digital context involves improving the effectiveness of the BAU software’s operation, in the same way that streamlining work on assembly lines is done in manufacturing. These are LEAN’s three priorities. First, LEAN can take the form of refactoring code, optimizing databases, and changing programming languages, thus executing the software faster with fewer computing resources. Second, LEAN also improves the code to fix the bugs discovered by FIX. Finally, LEAN teams also develop the ideas that come from BAU.
LEAN team members are meticulous perfectionists who work on those rare instances of problems that are certain to happen. These teams also consider general improvements to services, as well as specific challenges, such as how best to deliver services to customers in 10 seconds vs. 20.
The rationale for making such small incremental improvements in speed is not a defensive because our competitors will do it. LEAN teams passionately and constantly push against their own limits in what Simon Sinek describes as The Infinite Game. It is a sport that has no limit.
N NOUVEAU
La prise de risque est dans l'ADN de chaque entreprise. NOUVEAU pour les entreprises numériques signifie généralement développer un nouveau code pour offrir aux clients de nouvelles fonctionnalités, de nouveaux produits, de nouveaux services, le tout dans le but de répondre aux nouveaux besoins des clients. Mais NEW n'est pas seulement une question d'écriture de code. NEW doit prendre en compte les besoins des clients et le modèle économique, qui inclut le prix, le coût, le volume et la taille du marché. Une fois que nous avons pris en compte ces facteurs, nous nous concentrerons alors sur le logiciel.
Les nouvelles équipes nécessitent un savoir-faire marketing, technique et financier pour développer de nouveaux produits. Les nouvelles équipes collaborent avec les clients dans des cycles rapides de processus itératifs. Ils testent les idées avec les clients, abandonnent les inefficaces et mettent en œuvre celles qui fonctionnent. Le développement de relations clients basées sur la confiance et la collaboration est crucial dans ce processus.
Compromis et disruption font également partie du nouveau portefeuille de l'Équipe. Le client veut toujours que 1+1 soit égal à 3 et nous devons livrer, ce qui nécessite
de penser en dehors de la boîte. Un exemple de succès d'OVH dans ce domaine concerne le refroidissement des centres de données que nous avons développé en 2003. Dès le début, nous étions convaincus que nous trouverions un moyen de refroidir les centres de données à l’aide de l’eau, à l’instar du développement du refroidissement liquide pour les moteurs de voiture. Nous nous sommes simplement dit que c'était possible et l'avons ensuite fait. Cet exemple illustre que les entreprises numériques ne créent pas souvent de véritables inventions nouvelles. Ce que nous faisons, c’est adapter une technologie existante à de nouveaux contextes. C'est le vrai sens du mot hack. L'arrivée de l'IA bouleverse l'industrie du logiciel de bien des façons. NOUVEAU et LEAN logiciel de code AI qui
"automatise" les développeurs. Inception. C'est un grand sujet pour un futur article de blog. T TRANSFORMATIONLa transformation d'entreprise est un processus bien connu. Parfois, la TRANSFORMATION est nécessaire parce que l'entreprise ne fonctionne pas efficacement et doit donc être restructurée. Parfois, la TRANSFORMATION est nécessaire parce que l'entreprise connaît un grand succès et se développe, de sorte qu'elle doit transformer les processus et l'organisation afin de travailler efficacement à une plus grande échelle.Dans les entreprises numériques, la TRANSFORMATION vers des modèles plats et transversaux, où les organisations utilisent l'intelligence collective, est plus courante. Ces entreprises n'ont pas le luxe de payer pour les silos organisationnels, les batailles d'ego ou une exécution lente due à un manque d'informations. Les
sociétés
numériques
ont vivre dans leur ADN >. Imaginez une entité vivante conçue par Mère Nature, dans laquelle les organes sont autonomes et également interdépendants. On réfléchit à inclure des hommes et des femmes dans l'entreprise issus de divers horizons, pays et manières de penser, et à leur permettre de travailler ensemble efficacement. Le résultat de millions d'années d'évolution darwinienne rend ces entreprises plus organiques, plus humaines, et plus robustes, qui aidents elles à survivre. Les équipes de TRANSFORMATION partagent l'esprit ne jamais abandonner, mais travaillent de manière calme et empathique. Ils sont spécialisés dans le processus de transformation de l'entreprise. Transformer la culture est la première étape et est réalisée par l'écoute, l'explication et la fourniture de sens, aidant ainsi les employés à traverser le processus de transformation. Ils encouragent et rassurent les employés tout en maintenant l'attention. EN SOMME Les entreprises numériques intègrent déjà LEAN, ce qui offre la possibilité de transformer le BAU. Puisque ces deux aspects vont de pair, la culture devra également se transformer.
Une fois que la BAU est automatisée, le centre de gravité de l'entreprise doit passer aux données, ce qui, à son tour, modifiera l'organisation, son fonctionnement et les rôles des individus au sein de l'entreprise. Construire des équipes BAU, FIX, LEAN, NEW et TRANSFORMATION nécessite de comprendre la psychologie, les motivations profondes de toutes les parties impliquées, et de trouver les meilleurs talents qui peuvent travailler ensemble. Chez OVH, environ 50% des équipes travaillent sur BAU, 10% sur FIX, 25% sur LEAN, 10% sur NEW, et 5% sur TRANSFORMATION. Notre objectif est de passer à environ 40 % sur BAU, 10 % sur FIX, 30 % sur LEAN, 15 % sur NEW et 5 % sur TRANSFORMATION. LEAN et les nouvelles équipes sont chères. Les entreprises doivent recruter des employés qui développent du logiciel et doivent transformer l'entreprise, son organisation et sa culture. Ce sont des investissements dans les outils de production actuels pour un meilleur avenir. Si l'on pense à long terme, ces investissements sont indispensables. Et il y a beaucoup de bonnes nouvelles. Premièrement, la mise en place d’équipes LEAN et NEW permet à l’entreprise de requalifier l’ensemble de ces coûts d’investissement directs.
Au niveau budgétaire, tous ces OPEX peuvent être investis en tant que
CAPEX et amortis sur 5 ans. Cela montre que l'entreprise est restée rentable malgré une profonde transformation interne. Cependant, cela ne change pas la situation des flux de trésorerie; les employés doivent toujours être payés. Une augmentation de capital pourrait être nécessaire afin d'avoir les fonds
pour investir dans LEAN et NEW et ainsi réduire les coûts de BAU.
Il existe de nombreux acteurs sur le marché pour vous aider. La rentabilité va augmenter et c'est une bonne chose à long terme. At the level of budget, all these OPEX can be invested as CAPEX and amortized over 5 years. This shows that the business has remained profitable despite a profound internal transformation. However, this does not change the cash flow situation; employees still must be paid. Increasing capital may be necessary in order to have the funds for investing in LEAN and NEW and thus reduce the costs of BAU. There are many players in the market to assist with this. Profitability will be increased and this is good in the long term.
L'utilisation du modèle d'écosystème d'interdépendance réduira encore plus rapidement les coûts du BAU. L’avantage compétitif des entreprises américaines par rapport aux entreprises européennes est souvent dû à la vitesse et à la capacité à prendre des risques. Dans une Europe averse au risque, nous sommes prudents, préférons aller plus doucement et rester en contrôle. Le compromis n'est pas vraiment utilisé en Europe et on préfère penser de manière binaire, en bien vs. mal. En Europe, nous n'avons pas encore vu que les solutions passent par la confiance et le travail ensemble de l'écosystème.
Je reste convaincu qu'aucune entreprise ni écosystème ne peut réussir sans confiance, qui ne peut exister sans passion. Une entreprise et un écosystème sont par définition des organisations construites sur des fondations de préoccupations humaines. Les liens de confiance sont créés en partie grâce à la compréhension de ses propres limites et à la volonté d'être vulnérable. Mais il n’est pas facile de créer des organisations où la vulnérabilité est un signe de maturité et non une admission de faiblesse. Ce n'est pas l'état d'esprit que les employés apportent généralement au travail. En réalité, l'inverse est souvent vrai. Il est impératif de savoir créer un environnement qui favorise la confiance et encourage les femmes et les hommes à vouloir travailler ensemble. La confiance est la base d'une entreprise, un écosystème fiable et rentable à long terme. Nous vivons certainement dans une époque passionnée!